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如何留住核心员工

来源:网络 | 发表时间: 2018-02-05 阅读:253
摘要:怎么样定义这个核心人才?有哪几种不同的类型?人才保留策略有哪些?有一个比较有效的方式,最后我们说一下怎么样衡量人才保留,怎么评估人才保留到底有没有效果。

今天这个时代,基本上是一个人才竞争的时代。以惠普来讲,我们有18000名员工,去年全年的招聘量将近7000人。有几个原因,我们有不断的成长,每年的成长大概是20%。另外是我们不断补充我们的人才,如果你在IT行业,大概知道IT行业一年大概是12%到15%的人才流失率,说15%好了,我们有18000名员工的话,光是一年为了补充这些人才的流失,我需要花出去的成本,还有补充流失的人数,就是几千人。


因此,当我们谈到人才的管理,不仅是一个招聘的工作,我个人认为,人员保留的工作很重要,而且相对的人才流失造成的成本各方面都是非常重要的课题,这也是我今天为什么会谈到怎么样找到核心人才和人才保留的话题。


2确定谁是核心人才很重要


关于企业的核心人才,我们常常会碰到几个问题。真正的问题在于我们怎么知道它是核心?


所谓的核心人才,你怎么知道它是核心?另外一个,我们常常说谁谁谁是我们公司的骨干,有的时候我们发觉公司的骨干,他不知道他是骨干。好比我们都非常爱我们的核心人才,核心人才要知道有人爱他。有的时候在沟通方面,不知道是不是中国人的习惯,我们比较难说这个人是我的核心,这个人是我的骨干,说得不够多。假设这个人他也知道他是核心,他没有觉得他被重视了,对于一个企业来讲还有一个核心的问题,人才投入和产出的比例是不是恰当,任何人才都会有投入和保留的问题。


怎么样定义这个核心人才?有哪几种不同的类型?人才保留策略有哪些?有一个比较有效的方式,最后我们说一下怎么样衡量人才保留,怎么评估人才保留到底有没有效果。


3核心人才的二八原则


我们刚才谈到核心人才,这里有几位大腕级的人物,第一是德鲁克,我们知道“二八”原则,在企业也是一样,20%的人才创造80%的价值,这是竞争的看法。真正创造企业效率的核心,也就是那20%的人才。


第二个看法是比尔盖茨的看法,“如果把20个人拿走,公司基本上变得一文不值”。还有个人是钱伯斯,他们吸收企业15%和20%的人才。我可以现身说法的说,他的确说到做到,我以前在他所在的思科企业服务过,做了相当多年的人力资源工作。同时,也不断把最不适合公司的人找出来,找到适合他们的职位,这样来讲,他说到做到的。


4确定核心人才的几个方法


当我们谈到企业核心人才,我们怎么知道他是企业的核心人才?第一,外部情况的分析。任何一个企业不可能独立于环境之外存在,必须要看到外面竞争的环境。第二,先搞清楚企业的战略到底做什么,我们要看战略的分析,才能定义将来发展的方向。第三,要重视的是这个企业业务成败的关键,影响企业业务成败的关键很多,事实上太多了,但是影响重要的几个关键并不是太多。不管你是以盈利为目的的企业,或者不以盈利为目的的企业,要求关键的内容不太多。最后,经过这三道程序之后,我们才能搞清楚企业所谓内部的核心人才是什么。


有一位在HR业界非常出名的,又是专家,又是学者,这个人叫(戴),他谈到一个新的观念,当看到核心人才,当看到人力资源核心价值的时候,你要怎么做?要从外部往内看。我们最擅长是“内看内”,跟外面不相干,我们要从内向外看。我们理解公司的战略方向是什么,有非常多业界的学者、专家,其实只有一个简单的问题,这个企业的存在到底是为什么。


告诉大家一个不是正确的答案,这家企业的战略如果就是为了赚钱的话,只有有时偏颇的观念,赚钱是一个结果,但不是唯一的结果,达到赚钱的目的,公司必须有一个战略宏观的架构,再加上公司策略上,以及产品服务,以及支持架构,才可能达到这个观念。


在我来看,核心人才很简单,企业的竞争力,谁能够掌握这些包括创新的关键技能跟经验,这些人往往在重要岗位上任职,但是并不绝对。人们常常说领导最大的特性是什么,大家知道吗?就是无知。这个不能以偏概全,是个玩笑话,但是往往在重要岗位上任职的人,并不见得是公司核心的人才。相反来说,核心人才跟重要岗位来说,往往有一个匹配性,也就是说核心人才往往在重要的岗位上任职。他们控制着关键的资源,这个很重要,因为有资源才能做事。因为光有核心的技术,核心的能力,但是做不了事,就不会有产出,对一个企业来讲,一个企业有八个博士,三个博士后,但是没有掌握重要的资源和工作能力,对业界来讲,对企业来讲,完全是没有任何的价值。


执行力,不用说了,只会说,不会做。还有高效率,他们是关键岗位的核心人才,核心人才往往具有创新的思维能力,能够看到别人看不到的东西,同时有很好落地的能力,能够把这些东西贯彻下去。


5核心人才界定的几个维度


如果说简单归纳一下我刚才所说的几点,核心人才从几个纬度来看核心人才的界定方法,第一,人才的价值,这个核心人才上面,不管是质量,不管是数量,不管是财务,不管是非财务的投入,达到的比例要正确。


第二,核心人才往往是企业界,或者是业界公认的人才,这个人由于掌握的关键技术,并不是企业最尖端的技术,但是很抱歉,但是只能一、两个人能做。


讲一个实际的例子,我们曾经有一个情况,有一位女士,她已经到了退休的年纪,55岁,我个人对中国为什么55岁必须退休有意见。这个人55岁退休了,他的老板打死也不能让她退休,因为这位女士掌握了非常关键的技术,我们IT平台上不断演进的过程中,其中有一个阶段非常重要的技术,是服务器的一个技术,演进到新的技术平台,当这个平台在初期的时候,只有她能够掌握这个技术,为了留住这个人,我们去跟当地的政府,社保单位,劳动局,打了不计其数的交道,就是为了她,只要是客户还在用这套东西,这个机器,这套系统,就必须留住这个人。她并不是一个非常高位置的人,只不过她是掌握着核心技术,在一个核心的工作岗位上的一个人。


还有一个,是他的潜力,增长空间。最后是业绩的表现,对我们来讲都很重要,如果业绩做不好的话,也不太会成为核心人物,这是基本的界定。


6核心人才的类型:不可替代型、颠覆型


核心人才可以分成几型,绝大多数的人才对我们来说是可以替代的,在任何企业里面80%以上的人才都是可以替代的,替代唯一的区别是你花的时间多,你的花的时间少就替代不了,但是大部分来讲是有共同性的。多元复合型就比较难,这个人是个多面手,他今天可以做财务,明天可以做销售,将来还可能是做一些总经理的工作,这种人才在今天的工作的确比较少。我碰过不少人,是非常优秀的销售人才,但是当他做销售经理的时候还不错,但是做到销售总监的时候,就不太好了,当做到销售副总的时候就撑不下去了。


刚刚谈到稀缺型,关键技术,或者关键核心能力的一个人才,这种人比较少。最难看到的是颠覆型,打破常规的颠覆型。随便举个例子,我们知道的这些,不管中外,颠覆型的人才是谁?在座有多少用苹果手机的?太多了,乔布斯怎么样?我记得他过世之后有一个美国上市公司的高管,他说我们很遗憾乔布斯今天离开了我们,但是我们很高兴,将来我们只用跟人竞争,不用跟神竞争。这种人就是因为有极度的缺少型,不放在同一个量级上,幸亏少见,否则世界就不公平了。这是核心人才的几大类型。


大家都知道《三国》这本书,我是看过。《三国》里面有一些用人,如果说从刘备来讲,他有最强大,最忠诚的核心团队,他当年结拜的三个人从来没有离开过,他的人才梯队是非常弱的,死一个,少一个。关羽、张飞,身边没有几个人,当然还有诸葛亮,身体健康真的很重要,他死的时候才五十几岁。所以他的人才梯队很薄弱。《三国志》都看过吗?赵云很厉害,但是从来没有得到很好的重视,因为他不是核心团队。


人才保留巨大的缺失,为什么核心人才会走?其中一个原因,老板就信任那几个人,老板那几个创业的伙伴,他几个亲信,就信那几个人。再来,它的继任人比较薄弱,但是就那么一个儿子,但是当我们做企业的时候,要想清楚,你的接班人遍地都是,不是你家的那几个。孙权,是三国中最肯启用新人的人,他这个人年纪不轻,但是用的人都很轻,包括周瑜,包括鲁肃,非常会用人。这是另外一个继任计划,中国有太多的保密,前段好,后段差,唐明皇也是,咱们国家一定有很明确的,几年就换一届领导班子,因为没有人一辈子都好。


曹操的问题,现在有的人写曹操好,曹操妙,曹操瓜瓜叫。的确有他的好处,只要是人才就会用。他的坏处和他的好处一样明显,缺点是什么?他是比较妒才害贤。中国古时候继承人是什么?靠运气,谁知道哪个儿子好?他的问题跟他的强项一样的清楚。我们加入的是为公司,离开是为老板,这些当年的老板能不能成所谓的千秋万世的基业,完全由用人风格反映上来,他怎么用人可以反映出来将来的成就有多大。


7核心人才的保留策略


接下来我想谈一下核心人才的保留策略,首先了解核心人才在企业中处于什么地位,这些人有没有放对地方。核心人才要放到核心岗位,才能发挥核心价值。第二,如果他要走的话,他往哪里去。


前面谈到的是人才的招聘,现在谈人才的保留,要知道他去哪里,他是图什么去的。另外,对企业的影响有多大,中国五千年就出了刘关张,之后就没有出现过,再铁的搭档也会走,你要知道花多少代价留多少人。第三,了解真正的需求是什么,有人说不就是给钱吗?


我曾经听到一个说法,我们大家都知道,做任何行业,只要是你肯出钱,别人也肯出钱的话,钱就已经不是钱了,钱只是一个工具,一个钞票,因为你出得起,别人更出得起。最后一个更关键,如何把核心人才的需求跟公司的共性,跟公司的发展相结合。这个比较容易说,但是真正做到的企业是比较少的,就是因为比较难,所以今天为什么更重视核心人才保留的问题。


8核心人才留用三种影响因素


我刚才谈到从外到内,影响因素非常多,其中不出下面三种,外部的因素,内部的因素,个人的因素。外面的因素,人才的供给,人才的流向,人才跨国,跨区,或者是跨不同的行业流动。另外是公司内部因素,怎么影响内部员工的敬业度,通过不同的工具和手段搞清楚。另外是在个人因素上面,要搞清楚需求,如何区分它的需求,因为人的需求是非常多种,而且因时因地是不一样的。


30年来随着中国国力的强大,所有外资企业在中国投资更多的金额,不管是世界500强,1000强,如果没有一个经营体的话是不可能的。亚太总部,现在还有全球总部的,大家听过吗?全球总部都在中国设立。不止是外企来的多,民企成为亚洲之强,或者成为世界之强的企业也越来越多。最后变成什么了?人才的选择也多了。


还不到十年,你到任何大学去做一个调查最佳雇主,或者最受欢迎雇主调查,很多都是外企。今天再去看看,外企占小部分,最多的是国企,再来是民企,外企已经相对于一个比较弱势的地位。这个弱势的地位,对于我在外企做事是比较令人担忧的,但是我也认为它有相对的反映中国在经济实力上的均衡的发展,我觉得这是历史的必然。


以往我们看到比较多的国企,或者民企的从业人员往外企移动,现在我们看到更多的外企的HR高管往民企移动,包括大家都知道有一个很有名的手机公司,他的HR就离开了,包括很有名的微软,他们的HR高管离开之后,都是去了民企,我觉得这是好现象。


9敬业度分析是一个沟通管道


企业规模环境,这是非常重要的话题。我觉得HR在这方面花了很多年的时间,其中有一个很重要的做法,就是敬业度分析。有很多的公司,他们的主要工作就是敬业度分析,这个很多,这是一个很重要的工具。很多公司除了外面参加所谓的跨业绩的调查之外,公司自己本身也在做,像我们每年都做员工意见调查,我想很多公司都在做。如果这样一个所谓的量化,而且是一个可以保持积极性的管道的沟通,实际上不是那么要紧,因为真正要紧的在于跟员工的沟通。


敬业度调查,是沟通管道之一,不是唯一。如果老板肯深入基层,能够跨过管理的层级,真正去倾听员工的心声,其中已经达到了上请下达的目的。大部分的时候员工的访谈,我在国外,他们有一个咖啡会,这个咖啡会是美国的观念,后来我们变成喝茶会,或者碰头会,主要的是把员工心里话给掏出来。这个不太容易,要靠领导自身的品牌才能达到这个目的。


10离职员工的调研结果应用


再有是我们做了离职员工的调研,挑几个核心员工,普通员工,做一个调研,搞清楚他们去的原因是什么。讲到调研,HR肯定做过这个调研,其中最受欢迎的三个,想都不用想都知道,第一是薪水,第二是晋升的机会,第三他会说出国进修,结婚,搬家之类的事情,最后发现还是到竞争者那里去了。其实最重要的是真正的原因,你自己也发生过,我也发生过,只要开始接猎头电话那一刻起,那就是“高危人群”。我可以很肯定的告诉你,在座的每一个人,包括我在内,你只要出去问过两、三个工作之后,绝对有一个工作比你现在的薪水高,绝对有一个工作给你更好的职位,是不是这个样子?一定是的。怎么样让员工,让我们自己不要接第一个电话?是80%的程度决定了你能不能保留这个人。


但是,根据专业调研公司的调查,中国跟印度这两个国家,尽管有很多不一样的地方,有一个地方是一样的,是什么地方?这两个国家是世界上最喜欢出去之后用市场上愿意给我的价钱,回来跟我自己的薪水做一个比较,来决定我是高兴还是不高兴的国家。其实我们也不想走,但是有人找我,就出去谈一把,无所谓,也没有说要走。问题出来了,现在是怎么结婚的?不都是谈朋友谈出来的吗?出来谈一下也好,在座也有猎头,我想肯定有,你去跟人家谈,总会碰到比现在好的,就去了,所以最关键的是第一个电话不要去。怎么办呢?电话都掐掉也不是办法。


11离职员工的调研结果应用


关于高敬业度的员工有一些特色,可以分两个方面,第一是理性的方面,第二是感性的方面。另外一个纬度是从留任,赞扬和投入。留任是什么?这个定义很简单,英文有句话叫“活死人”,那不是小龙女住的坟墓,活死人是虽然留任了,但是什么也没做,虽然没有辞职,但是他已经什么都不投入了。


如果从理性方面来看,这个人在这里工作,他的心已经不在这里了,每天朝三暮四,只是工作给了他一个安全感,一个成就感。理性的人愿意付出额外的努力,不需要跟他讲,他就自动加班加点,这个特别重要,特别是对大公司特别重要,特别是你公司有很多分公司,不是每一个人都在老板眼皮底下更重要,靠的是自动自发,靠的是自己多投入一点,不需要别人监督的方式。


如果说高敬业度从感性来看,内部的意见调查,一个最关键的问题,我愿不愿意告诉其他的人我在这家公司工作,我愿不愿意替公司做一些免费的招聘工作,我愿不愿意向别人推荐这家公司好,请大家来这家公司工作。这是从心里出发,我对这家公司的感觉是什么,我觉得这是一个关键性的问题。你们自己回去可以问一下,有多少人自动自发的说就是喜欢这家公司,不为别的,希望我的亲戚朋友们都来这边工作,这是一个关键的问题。


12团队氛围是人才留用的重要因素


敬业度分析分成很多纬度,公司的文化和环境,公司的管理,工作的内容,管理团队的氛围,对硬的指标,包括工作,薪资,职业发展,就不用多说了,我觉得有一个很重要的关键,也是公司最难培养的,也是最难掌握多关键,在于团队的气氛,氛围很重要。在基本需求满足的前提之下,这个团队是不是让我感觉我很喜欢周遭的人,第二,这个团队让我每天都想多做一点,多付出一点。对于一个职员来讲,对于员工来讲,就是直属的老板。但是公司的管理者也非常重要,比如老总,副总,真正公司的老板他怎么做很重要。


举个例子,有的时候公司做一件事情有很多人会记得你,我举个例子,我们公司在三年之前购买了一家公司,这家公司是世界上非常大的一个网络公司,这家公司内部有一个规定,只要是任何的员工发生了任何的情况,包括交通意外,包括健康意外,24小时之内某一个层级的主管一定要到现场,包括HR,包括各方面的资源部门来讲,是有规定的,必须多久要到现场。那个投入不是金钱的投入,他们不惜任何代价要到现场。


这不是钱的问题,这是我们怎么做给员工看,这是公司的文化,这一点很难做到。但是只要你做到了,员工不会走,他想今天我给公司出力,我将来出了什么事,公司这样对我,员工就没有离开的必要。这个很重要,在整体做HR工作中,怎么能够做到,不是说我们特别表现的这样,我们购买这家公司,他们对于员工的认可,只要是你的业绩好,当场就给你一个大金牌挂着,是镀金的吗?不是,百分之百的大金牌挂在那里,多有面子啊。员工感受到了,这是最重要的。


13人才流失的相关成本核算


大家都知道人才流失的问题,包括补人需要的时间,三个月开始招聘,来了人还要适应,还有一个比例,就是不适应的走了。招聘费用肯定要出的,还有其他的成本,关于人才流失的成本,实际上这个成本不太好估计,但是大家记得一句话,事实上最重要的一个成本,往往是你无法估计的成本。是不是能够估算价值的东西才最重要?我认为不是。你不相信我的话,我估算一下,我怎么估算你快乐不快乐?快乐的代价是什么?快乐的成本是什么?我用什么科学办法能够估计你快乐不快乐?这个来讲是无法估计的,不是所有能估计的东西才重要,至少这个来讲常常被忽略。


还有一个成本,今天有一个人走了,我们没有很快的补起来,对于团队士气的打击,对于增加额外的工作量,这个来讲有骨牌效应。如果说你在一个部门,今天我左边的人走了,今天我右边的人也走了,首先产生的是什么?我的饭团子不见了。第二,会想大家都走了,是不是这个地方有点儿不对劲呢?就会怀疑自己,怀疑人生,我自己也不比他差呀?还有一个原因,一出去之后,谁谁谁飞黄腾达,薪水加了八倍,有很多故事,至于出去之后混不好的故事永远不会回来。是不是你换了工作就一定好呢?我想也是好坏掺半,就会变成骨牌效应,真正的是在于骨牌效应是不可阻止的。


14核心人才保留要有一个完整流程


如果保留,一保留哪些人要搞清楚,第二,花多少钱也要搞清楚。如何保留就是How,该如何做,具体计划是什么,最后达到什么效果,这是一个完整的流程。保留谁,花多少代价保留,怎么保留,成果是什么,要有一个整体的观念。


我们去年看过一个业界的调查,敬业度的调查,中国员工普遍来讲,我们最喜欢的部分是工作职责和同事的合作。大部分同事合作不错,但是哪些地方需要提高呢?第一,工资太低了,工资没有人嫌高的。第二是领导的风格,老板对我不好,对我认可不够,我的敬业度跟老板有绝对的关系。我们也看到本地公司,还有外地企业他们留人一个主要的因素,可能略有不同。第一,本地公司的福利,对人的关怀,可能比较齐全一点,对战略的参与程度和执行程度可能会更高一点。外企的公司,我曾经听到过一种说法,我讲的是惠普,他说不用打卡。我真的没有想到会这么说,他就不喜欢打卡,他就喜欢弹性工作。


核心员工,不用再谈马斯洛理论了,因为基本的已经有了,手机已经有了,有好几部,都不是坏了,都是不想用了,不是基本需求的问题。需求是自我的价值,成就感,还有工作、生活的平衡。我觉得越是80后,越重视工作的平衡。今年90后加入工作了,90后跟70后,跟80后,跟60后,绝对不一样。工作、生活平衡越来越重要。


15核心人才保留分财务型和非财务型


核心人才保留方式,一种是财务型,一种是非财务型。财务型,给公积金,加薪,升迁,有一点很重要,这反映了我们对工作、生活平衡越来越重视的关键,也反映了中国社会保障机制不健全的情况之下,家庭的计划,整个家庭的医疗计划很重要。如果你现在还没有,以后你会有,我们会进入一个老龄化的社会,上有老,下有小,在医疗保障系统,退休保障系统不健全的情况下,哪个公司在财务不健全的情况下,提出保障计划,将会非常有优势,这是长期未雨绸缪的一个计划。


我刚才谈到弹性工作时间,你可以在家里工作,无所谓,我们曾经报道过一个情况,我们公司一位女员工,她的父母亲年纪大了,她想辞职。她父母在青岛,我们要支持她,就让她在青岛上班,反正网络这么发达,要开会来北京就是了,我们保留了她,我们也不用丢失她,这是一个双赢。


还有是工作内容的扩充,这一点很重要,离职率最重要的是工作的第三年,为什么?因为你厌烦了目前的工作。这个时候工作的丰富化,可以部分的解决。


个性需要是不一样的,如果你不到30岁的话,结婚交友比较重要,之后要培训,住房,购车这些东西,如果你30岁到50岁,生涯上更上一层楼按,包括教育,子女教育的问题。45岁以上,可能想少付一点税,钱挣得差不多了,工作和生活平衡,子女教育的问题开始大了。


我觉得不止是子女教育的问题,比如你有一个小孩,家里阿姨的问题也非常重要。我公司有一个同事,他说阿姨稳定我就稳定,阿姨不稳定,我就回家带孩子去,恨不得出去开一个家政公司。特别对女性员工真的是这样,她就不干了。如果说干到CEO的时候,权利多一点,要传承,要把公司交给下一代,这方面的考虑多一点。


16轮岗是性价比最高的留用方案


谈到性价比,有几点比较好,第一,性价比比较高,还有临时的执行助理。轮岗,工作丰富化靠轮岗,如果说有人要挖角,为了化解挖角的危机,我曾经碰到过,一个副总,很多人挖他,把他调过菲律宾三个月,没有人找得到他。所以轮岗是可攻可守的方案,调到非洲去,电话都不通,找不到他。


另外是跨级沟通,你老板在现场,什么都不敢讲,肯定说领导英明,领导万岁的话,你可以跨级。还有一个是临时执行助理,如果你看到一个人,准备大大的提拔一把,你可以让他脱岗,做总经理助理,做三个月,开展思路,建立人脉,看看这些大老板怎么处理战略性的问题,创造学习的欲望,这样才知道自己哪些地方还需要做得更好。


17长效方案——股权和限制性股票


长效保留的方案,往往长效为主的奖励,包括股权的增值权,把股权放给你,你必须留任一段时间之后才可以拿到真的股票。还有一个是限制型的股票,有些公司做得很成功,这家公司是中国最大的IT公司之一,不上市,每个人都拿了一个不上市的股票,根据他们自己公司的表现,算出股票的价钱,按照那个价钱鼓励给你,把股息给你,但是你没有办法卖,因为他没有股票。等你走了以后,满了一定年限之后,会把这个折给你。


18回顾总结:留人一定要留心


有没有哪一种方案就可以走天下?没有这么好的事,特别是公司给员工的计划,往往是一给完以后收不回来,要想得长一点,否则一失信的话将来就没有人相信你了,你要设计一个方案,可长可久。另外,你的时间要留得够长,某些每两年、每三年,换一个班子,这样就失掉了公司长期持有人的目的。


衡量指标很简单,比如流失的人对不对,有一个笑话,该走的人不走,不该走的人都走了。我们不止是让员工留在公司工作,而让他愿意额外的付出,不用公司的督导,他也愿意做额外的付出,留人一定要留心,但是留下的人如果没有心,对公司来讲反而是浪费,比不留他更糟糕。


编辑 | 徐州恒艺涂装有限公司 (耿经理)
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